欢迎，Costco

 ■  撰文  |  李 华

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做会员制业态最重要的是什么?

山姆会员商店中国CEO文安德刚履新中国时，沃尔玛全球CEO董明伦问过他这个问题。

是原则、纪律。

在一次接受《商业观察家》采访时，文安德说，董明伦给出了上述答案。

大道至简。

一

落地

因中国中产阶级群体的形成与壮大、中国经济产业结构的变化，以及汽车保有量提升等原因。仓储式会员制业态于中国正进入一个成长期。

Costco则于2019年进入了中国市场，在上海开出了中国首店。按Costco中国首店目前客流情况看，这家店很可能是一家十亿店（年销）。

Costco中国首店店租很低，上海这座国际化都市则有几十万的中国台湾、日韩、欧美，以及拥有海外生活留学经历的中国大陆籍人士居住，他们是Costco进入中国落地期的主要目标客户群，这部分人群对Costco的接受度则很好。

目前来看，仅这部分人群支撑Costco在上海开出两家店，可能都没有太大问题，他们能帮助Costco落地中国。

而从过去一段时间经营来看，有许多与Costco有过合作的供应商评价称，Costco对产品细节要求高于其它零售商。合作过程则相对公开、透明，Costco与供应商的合作关系相对其它线下零售商不太一样，会更彼此尊重。Costco的选品能力则是其他线下零售商很难相比的。

具体表现是，由于有更高标准的产品要求，目前，国内与Costco能合作的供应商也不算多，Costco中国首店大多是日韩、中国台湾原有供应商复制过来。很多商品由中国台湾、日韩配过来。

这些由海外复制过来的供应商，有些也是在国内生产的，但这些国内生产的企业，过去很多只做出口业务，没做国内市场。

“我们是因为和Costco海外市场有业务合作，才被挑选做中国Costco，如果不是这样，我们也是做不了的。”

运营端，Costco中国首店的员工中，则不少还是中国台湾籍的店员在帮忙。

这些体现了Costco的高运营标准，有很高的经营原则。但另一方面，这些也导致Costco中国落地期的成本会比较高，运营成本相对高。

对于未来市场发展，则意味着，Costco中国短期内可能不会寻求迅速扩张，因为如果要拓展很多店，Costco就需要培养包括国内买手员工团队、符合要求的国内供应商队伍。

这些是需要花时间的。

“尽管Costco当下的运营成本比较高，但基于现有目标客群与全球供应链体系，Costco在中国开几家店，问题应该不大。但要开很多店，还是要建立本土供应、员工队伍体系。所以，在落地期内，Costco也不会开很多店。目前，除了上海二店外，Costco还没有确认在其它城市开店的规划，尽管也在找地址，但没有明确目标。”

二

成长

通常来讲，一个商业形态，或者说一家企业的成长壮大，是离不开大环境的，即有足够多的需求来支撑。它必须能找到新的需求，并为市场带来增量。否则，如拘泥于存量竞争，所谓的革新与成长，很多时候只是空中楼阁。

《商业观察家》比对Costco美国市场的成长史，我们认为，Costco这种形态的出现，乃至崛起受美国产业经济结构调整的影响比较大。产业结构调整为Costco带来了空间。

简单点说，Costco在美国的快速成长期，也正是美国制造业的衰落期。

其中核心点主要有三块：美国制造业的衰落、美国实际工资水平增长趋缓、金融等服务业的崛起。

一、制造业的衰落。

制造业衰落主因是人力成本、工资水平的上涨，导致成本端不具全球竞争优势，进而需要外迁、转移。

1948年-1966年，凭借强大的制造业，美国一直是全球最大的贸易顺差国。其中，1950年，美国制造业产值占全球比例高达40%。美国制造业从业人数比例在1945年达到38%的顶峰。制造业增加值比重则在1953年到达28.3%的顶点。

顶峰之后，美国制造业则开始步入衰退期。

1980年，金融等服务业增加值在美国GDP中的占比首次超过制造业。1995年，传统制造业比重下降到50%以下。1976年，美国则首次成为全球最大的贸易逆差国。（Costco初形诞生于该年）

而在去年——2019年，美国制造业就业仅占美国全部就业的8.4%。

可以看到，当制造业到达顶峰后，受困于人力成本的上涨，便会步入一个衰退期。这个衰退期是一个长期过程，不会在短期几年内就出现断崖式的下滑。

而在这个过程中，制造业本身则会出现一些变化。美国工会衰落了。本土工厂则会出现一些产能闲置，同时，还活着的工厂要覆盖日益增加的成本、要存活、要有竞争力。则需要提升产品品质、效率。

所以，制造业的衰退期，某种角度看，其实也是一个整体产品品质、效率的提升期。

这就为零售市场带来了新的供给。也让Costco有机会低成本采购到高品质商品，有机会做自有品牌。

从而实现了它的性价比优势——可以让消费者花差不多的钱，购买到更好的商品。无论通过自有品牌方式，还是其他方式。

这是供给端出现的新变化。

二、美国实际工资水平增长趋缓。

制造业的衰落与转移，会平抑工资上涨压力。一方面，正是因为无法消化人力成本上涨压力，才导致制造业转移。另一方面，转移后，制造业过去的就业人口涌入服务业，大量供给也会平抑社会整体工资水平。

从美国市场看，与制造业转移同时发生的，是美国工资水平增长趋缓。

1973年-2017年，美国实际工资增速仅为12.4%（去通胀因素后的实际购买力）。实际工资的中位数，在1979年-2014年之间，则基本没有什么增长。美国后50%人群的收入，在1980年之后甚至出现下降。

1981年，美国制造业工资增速达到了10%的高点。自此一路下滑，分水岭就出现在上世纪80年代，

工资增长趋缓，对于消费市场有什么影响呢？

人们并不会停止对生活品质、消费升级的渴望，所以，人们会希望用有限增长的收入，也能买到高品质的商品。

这就为Costco在需求端带来了发展机遇。

会员制的模型契合了市场需求特征。可以以低价格，或者说可接受的价格提供高品质商品，做中产阶级性价比市场。做自有品牌。

而由于受众群体庞大，这成为了一个大市场。

三、金融等服务业崛起。

制造业转移，国家与社会也不能空心化，需要新的支撑、新的就业领域，需要产业经济结构的调整。

那么，能承接庞大就业，以及支撑经济发展的，就是服务业了。

1980年，金融等服务业增加值在美国GDP中的占比首次超过制造业。2019年，美国制造业就业仅占全部就业的8.4%。

这些对消费市场意味着什么？

首先，社会消费主力阶层，从工厂工作的“蓝领”逐步变成了办公室工作的“白领”。

其次，居民教育水平大幅提升，国家、社会对教育投资大幅增加。因为需要培育新的技能，与竞争力。

举几个例子，在高等教育层面，斯坦福大学的腾飞是在上世纪70年代以后。哈佛大学在1953年-1971年的普西校长任职期间，实现了美国高等教育史上规模最大的募捐活动，筹集到了8.25亿美金。

在中等教育层面，美国军队在越南战争之后（1965年-1975年美国直接参战介入），推行了一项重要改革，规定军人入伍需要拥有高中文凭。

为什么这项改革不在越战之前？原因之一可能在于相关人群的供给大幅增加了。到2014年，美国高中毕业率超过了83%，现在则要奔9了。

那么，蓝领跟白领的消费习惯有什么不同，更高教育水平人群的消费习惯又会有什么变化？

首先，对促销的喜爱度可能就下降了。白领、更高教育水平的人群会认识到，“免费”的东西往往都是最“昂贵”的东西。这有利于较少促销的会员制业态，以及自有品牌商品的经营与发展。

其次，更高的教育水平，往往也会希望社会生活成本降低，希望整个社会更加互信。在购物行为上，这其实可能会为Costco这样只经营4000多支SKU的零售商铺基础。消费者更愿意相信你帮助做的选品与精选，进而有利于这些零售商培育出较强的选品、精选能力。一个品种只供应2-3款即可。

更高教育水平人群，他们可能会对低品质商品、散失诚信、没有原则的行为，更加缺乏容忍度。经历过一次“上当”，对不起，下次就不来了。再促销、再搞噱头，吸引力也可能有限。过去的消费人群，做个促销，可能还会吸引过来。

以上三点，是《商业观察家》认为仓储式会员店——Costco能快速成长的大环境。

从Costco的发展轴来看，1976年诞生初形的它，在1983年开出了第一家店。3年后的1986年便实现上市。2012年，年营收则近1000亿美金。

它的出现正处于美国制造业衰退、实际工资水平增长趋缓、教育水平大幅提升时期。它的快速成长也正是因为抓住了市场新出现的需求，并培育出了一个更大的消费市场。

事实上，不仅是美国市场，从Costco进入亚洲市场来看，比如1994年进入韩国、1997年进入中国台湾、1998年进入日本，几乎都是踏着各国制造业产值由顶峰转而向下、向外转移的节拍，而进入了该市场，只是可能会有些局部策略选择差异而已。

2019年，Costco也进入中国大陆了。中国大陆是在2009年首次成为全球最大贸易顺差国，10年后的当下，中国制造业也正处在一个产值顶峰，但因人力成本上涨，市场饱和。向上面临走不动，而开始出现向海外转移的趋势。

与Costco同类型的山姆会员商店，虽在中国经营长达20多年，但其中国经营早期也是比较惨淡。其的快速成长是在当下，2019年，仅新增3店的山姆会员商店，实现了288万的会员数，同比2018年的210万会员数，增长30.9%。

2018年，山姆会员商店会员数的同比增幅才仅为10%左右。看起来，山姆会员商店的发展也是越来越快了。

所以，并不是所有人的生意难做。有些企业在当下的增长其实是更快了。

三

原则

有时候，《商业观察家》会思考，过去，很多零售商做自有品牌，做会员制都做得不好的原因是什么。

零售能力是一方面，盈利模型的制约是一方面，消费端的成熟度是一方面，业务体量密度是一方面，对消费者的理解能力是一方面。

但是，更重要的原因会不会比较简单呢？

就是你的过去制约了你的未来。

如果消费者之前对你不够信任，不能在你这放心购买，有过很多不愉快的购物体验，对你的认知是不足以完全信赖，或者是认为只能到你这买某些品类商品。

那么，你做的自有品牌，做的会员制，消费者又如何能信任，并安心购买呢。相比一线消费品牌，消费者对它的信任度会更好。

所以，没有信任的产生，既会限制消费者的购买欲望，无法把市场做大。也会造成自己做自有品牌的定位不清。

那么，消费者信任产生的基础是什么？

原则、纪律。

要有一条高标准的底线。

而有一条确保执行的高标准，既会让消费者相信你做的自有品牌、你提供的会员价值。

也会让消费者接受你的精选——尽管每个品类只供应少数几款商品，消费者也不会觉得可选的东西少。因为消费者相信你帮助挑选的商品是品质最好的商品，是这个价位最具性价比的商品，相信你不会寻求“暴利”。

所以，许多中国企业都在学Costco，都要“借鉴”Costco。但也都很难学。面上是说，Costco的供应体系、消费者研究、运营、仓储式卖场等架构成本太高。

但背后，其实是“学”不出原则与纪律。

举几个例子。

做会员制业态，在日常的生意中，总会有些高毛利机会。产业的转型调整中，也总会有很多信息不对称的生意可能。这个时候，想不想赚？

如果基于短期利益驱动，“忘记”了要给消费者的标准与承诺，而寻求局部“暴利”，那么，你就很难打造整体品牌，架构会员制体系。

还比如，在2014年时，美国最大的招聘网站针对美国企业做了一个雇员薪酬福利满意度调查，Costco排名第二。

排名第一位的是GOOGLE，排名第三位的是facebook。一家劳动密集型的零售公司，雇员对其的薪资福利满意度却高于科技公司，冲到了全美第二名。

现在的中国，有办法做到吗？（从这个角度，胖东来是一家值得尊敬的本土零售公司）

当时，Costco的收银员工资据称比其他一些企业高出40%，他对员工的福利考虑得很周到，提供了医疗保险计划、401（k）、带薪休假等。

他对员工更尊重，也更公平。所以，即便整体薪酬水平比不了科技公司，但员工的满意度却很高，员工也回报了它。

因为员工如果得到尊重，腐败就会是一个相对更小的问题。

员工主观意愿上也会愿意接受企业的管理与原则，并遵守纪律，有好脸色去服务消费者。

最后，是售后服务。

在美国与中国，Costco的售后相比现有零售经营（无论线上还是线下），都大幅拉升。比如，付费会员卡能随时退。电器购买后90天内可退货。轮胎5年保修。食品咬过一口都能退。珠宝退货，Costco承诺时限，即要退货的商品，会在3个工作日内，由Costco将珠宝送至第三方鉴定（美国是48小时）。等等。

这种“慷慨”的退货政策，没有雷打不动的原则与执行纪律支撑，门店是很难坚持的。

不过，《商业观察家》认为，这样的售后服务与原则，表现的主要是对会员权益的尊重，是对会员价值的体现。因为消费者要这样退货，必须成为付费会员，而付费会员制则会对“贪便宜”消费群有筛出作用。

这些也是《商业观察家》认为Costco未来中国经营的核心价值之一。

看起来，这些也能为中国市场带来新东西，让消费者更放心购物，进而有可能帮助中国做大整个消费市场。

所以，欢迎，Costco。

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